Le dirigeant d’une entreprise du BTP de 40 salariés organise les entretiens annuels en plus des entretiens professionnels obligatoires.
Depuis 10 ans, il utilise la même grille d’évaluation qu’il remplit lors des entretiens avec ses salariés. Les salariés ne la remplissent pas en amont parce qu’ils ne savent pas à quoi elle sert, si ce n’est à discuter de leur rémunération.

Le dirigeant souhaite modifier cette grille pour la mettre en conformité avec ses attentes et les orientations de ses activités mais il ne sait pas trop comment s’y prendre.

En 2 entretiens de préparation, nous avons établi les lignes directrices de ses besoins. Il souhaitait se servir de cette grille pour programmer les formations, évaluer le travail de ses salariés et faire varier leur coefficient et leur rémunération.
Mon travail a ensuite consisté à refondre la grille existante et à la modifier pour qu’elle corresponde aux besoins du dirigeant. Elle sera donc orientée de façon à ce que les thématiques de la formation, de l’évaluation du travail et du positionnement hiérarchique soit abordés. Cet outil sera également un moyen d’expression pour les salariés qui ne remplissaient plus l’ancienne grille d’évaluation.

Le suivi de ces entretiens permet d’anticiper les formations à venir, l’organisation dans les équipes de chantier grâce à la prise en compte des évolutions de carrière.

Suite à l’arrivée de nouveaux dirigeants, une structure d’environ 50 personnes a souhaité modifier l’organisation et la répartition des tâches de ses salariés.
Il s’agit d’un changement profond qui est demandé aux salariés, c’est pourquoi un accompagnement est nécessaire. En effet, ils changent de direction mais également, pour certains, ils doivent s’adapter à de nouvelles tâches dont ils ne s’occupaient pas auparavant.
La 1ère étape consiste toujours dans ce cas à proposer un audit selon la méthodologie qui conviendra au dirigeant. Ici, nous avons eu plusieurs entretiens au cours desquels les points importants ont été cadrés en termes de résultats (efficacité, organisation claire pour tous, redéfinition des postes par un travail sur les fiches de poste par la suite).
Nous avons également défini un calendrier d’interventions au niveau des chefs de services et de certains salariés, un pilote en interne de cette réorganisation a été identifié parmi les dirigeants.
La mission a été décortiquée en 2 temps : un premier temps d’explication sur la gestion du changement et l’implication des salariés, un second temps sur le volet plus technique sur la réorganisation elle-même et la reconstitution des fiches de postes.
Cette mission fait partie des missions longues que je propose car elle demande du temps à la fois pour récupérer les informations nécessaires mais également pour mettre en place le changement et le rendre opérationnel avec une approche pédagogique mais également des outils adaptés.

Cet accompagnement a permis à la structure de gérer son changement en moins de 6 mois et de le faire accepter par l’ensemble des salariés qui ont été opérationnels et performants plus rapidement. Il permet également de remettre à plat certaines pratiques et de les cadrer grâce aux fiches de postes.